Оптимизация функций в бизнес процессах

Для того чтобы начать реструктуризацию предприятия необходимо провести анализ процессной (или функциональной) модели. Это поможет составить подробную картину состояния процессов и оставить только те процессы, функции и функциональные цепочки, которые необходимы для поддержания деятельности предприятия в период выхода из кризиса. Следует напомнить, что главная цель реструктуризации, которую мы рассматриваем – сокращение численности персонала.

Первый шаг, который необходимо сделать в этом направлении - оптимизация функций.

Классификация и оптимизация функций

Деятельность каждого предприятия держится на ключевых бизнес процессах. Они зависят от направления деятельности, сбытовых предпочтений и маркетинговой программы предприятия. Например, в начальном периоде развития у производственного предприятия, как правило, присутствует три ключевых бизнес процесса:

• Логистика;
• Производство;
• Сбыт.

По мере развития предприятия, увеличения капитала и высвобождения денежных средств, ключевые бизнес процессы начинают разрастаться:

   Логистика:

• Производственная логистика;
• Транспортная логистика;
• Таможенная логистика;
• Закупочная логистика;
• Складская логистика (склады материалов/готовой продукции);

   Производство:

• Основное производство;
• Вспомогательное производство;

   Сбыт:

• Отдел продаж;
• Маркетинговое направление;
• Франчайзинг;
• Дистрибьюторская сеть;

И так с каждым витком эволюции и наращиванием мощностей предприятия, ключевые бизнес процессы обрастают новыми функциональными направлениями.

Как правило, растущее предприятие не ограничивается только ключевыми бизнес процессами. Плотные финансовые и материальные потоки требуют управления и поэтому со временем активизируются и включаются в работу дополнительные бизнес процессы:

• Управление финансами;
• Оптимизация налогообложения;
• Управление персоналом;
• Административный менеджмент;
• Инвестирование;
• Управление изменениями;
• Управление проектами;
• Управление безопасностью;
• и т.д.

Параллельно с ростом ключевых и дополнительных бизнес процессов соответственно растет и расширяется структура предприятия. Чем больше функциональных цепочек создается, тем больше персонала участвует в поддержании жизни и деятельности этого сложного механизма. Крупное предприятие - это миллионные прибыли, претензии на большую долю рынка и хорошие перспективы развития.

Но у жизни крупных предприятий есть и свои неприглядные стороны, такие как, например, необходимость поддержания денежных потоков определенной плотности. А это значит, что чем больше расширяется предприятие, тем более оно становиться уязвимым для внешних факторов кризиса. Резкое снижение объема продаж для крупных предприятий обычно оборачивается катастрофой, ведь поддержание деятельности крупного предприятия возможно только при поддержании оборотов соответствующей плотности, необходимой для обеспечения жизнедеятельности всех процессов.

Поэтому такие предприятия всегда должны иметь четко отлаженный механизм дежурной реструктуризации, для того чтобы при возникновении кризисной или предкризисной ситуации, быстро и безболезненно сократить второстепенные функции, процессы и персонал, не повредив при этом жизненно важные функциональные цепочки и ключевые области деятельности.

Для этого необходимо правильно провести оптимизацию функций.
Основная цель такой оптимизации - это разделение функций на две категории:

1. Функции, которые приносят прибыль или которые нужны для того чтобы получить прибыль (в нашем случае это функции, которые нужны для поддержания 3 основных бизнес процессов: логистика, производство, сбыт);
   
   
2. Затратные функции (второстепенные функции).

Без четко описанной функциональной модели это будет сделать довольно трудно.

Для начала необходимо определить область, в которой мы будет работать. Для этого следует вспомнить о процессах и функциональных цепочках, которые полностью выведены из деятельности предприятия (остановленные производственные и непроизводственные объекты). Такие процессы сокращаются сразу, без анализа и проведения градации функций.

Назовем основные этапы оптимизации функций:

Этап 1. Сокращение группы процессов, функциональных цепочек и соответственно функций, которые связаны с выведенными из строя объектами производственной и непроизводственной сферы, а также затратных процессов и функций, например, объектов требующих инвестирования.

Этап 2. Группировка процессов по внутренним направлениям деятельности и выделение тех направлений, которые целесообразно сократить в первую очередь, особенно это касается затратных групп процессов, например, таких как:

• Управление проектами;
• Маркетинг;
• Управление персоналом;
• Административные процессы;
• Финансовый учет;
• Инвестирование;
• и т.д.

Т.е мы должны детально рассмотреть все, что не связано прямыми функциональными связями с основным производственным процессом, который может создавать необходимые обороты и который нужно сохранить в рабочем состоянии.

Этап 3. Необходимо провести градацию функций вспомогательных групп процессов по назначению и по значимости, то есть выделить из вспомогательных процессов функции, без которых не могут обойтись основные процессы.

Градация функций в бизнес процессах

Во вспомогательных процессах могут быть функции связанные с основными процессами. Такие функции мы должны пометить как ключевые. Если мы проведем такую градацию функций, это существенно поможет сократить вспомогательный сектор в деятельности предприятия. Самый эффективный способ проведения градации функций - это разделение функций на типы по назначению.

Приведем пример типов функций, которые подойдут любому предприятию:

• руководящие функции;
• функции контроля;
• функции планирования;
• аналитические функции
• учетные функции;
• обеспечивающие производственные функции (функции которые обеспечивают основную производственную деятельность);

В зависимости от направления деятельности к функциям можно применить любую другую градацию.

Градация функции по значимости:

• ключевая функция;
• не ключевая функция.

Главную задачу такой оптимизации можно сформулировать так:
Локализация и защита ключевых функций поддерживающих основной процесс от разрушения.

Этап 4. На этом этапе мы должны провести анализ функций и выделить те группы функций, которые для нас менее важны в период стабилизации и выхода предприятия из кризиса.

После того, как мы разделили все функции на ключевые и не ключевые, а также определили градацию по назначению и принадлежности к определенному бизнес процессу, а также выделили основные бизнес процессы, можно приступать к сокращению функций.

Необходимо отметить, что ключевые функции категорически не рекомендуются к сокращению. Мы также должны, смотреть к каким процессам принадлежат эти функции: функции основных производственных процессов должны подвергаться реструктуризации в самую последнюю очередь.

Также необходимо исключить из деятельности предприятия функции, связанные с выведенными из эксплуатации производственными и непроизводственными объектами на этапе высвобождения денежных средств. После этого необходимо просмотреть имеют ли отмеченные к сокращению функции прямые взаимодействия, определить какого рода эти взаимодействия, как они влияют на деятельность предприятия и не нарушатся ли эти взаимодействия при исключении функций. Это также касается составления сложной отчетной документации, в которой отмечаются показатели планирования, контроля и мониторинга производственной и финансовой деятельности (т.е. фактические результаты).