Следует заметить, что корректировка и сокращение количества бизнес процессов должна проходить в сторону снижения стоимости. Это значит, что на этом этапе мы попытаемся оставить только те бизнес процессы, которые играют ключевую роль в деятельности предприятия, и максимально сократим количество второстепенных бизнес процессов за счет экспресс анализа, а также перенесем некоторые процессы на аутсорсинг (при более выгодных экономических условиях).
Оптимизация бизнес процессов проводиться на основании выводов полученных после предварительно проведенного мероприятия по оптимизации функций. Каждая должность имеет определенное количество функций, которые в ходе оптимизации могут существенно сократиться, особенно это касается руководящих должностей и должностей играющих в деятельности предприятия вспомогательную роль. Ни в коем случае нельзя проводить сокращение должностей на основании одних лишь результатов проведенной оптимизации функций. Прежде мы должны откорректировать процессы и перераспределить оставшиеся функции между должностями, только тогда можно увидеть полную структурную картину и приступить к реструктуризации подразделений и сокращению должностей.
Мы должны принять для себя одно незыблемое правило:
«Сначала мы устанавливаем или перестраиваем правила работы предприятия и только потом подбираем или сокращаем должности в соответствии с новыми правилами».
На этапе оптимизации процессов очень важно не потерять оставшиеся функции. Реструктуризация процессов проводиться с помощью механизмов удаления или объединения процессов.
Объединяя или удаляя процессы, мы сокращаем количество участников несущих ответственность за выполнение оставшихся после реструктуризации процессов. Ответственность за результаты выполнения процесса - это ключевая функция любой должности, поэтому после проведения реструктуризации процессов у нас появится дополнительная информация по ответственности, а значит предпосылки к сокращению некоторой части руководящего персонала, оставшегося без ключевых функций. Наличие функций, определяющих ответственность за результаты бизнес процесса и работ подчиненного персонала, является определяющим фактором при принятии решения по сокращению руководящей должности.
Каждый топ-менеджер проводит реструктуризацию процессов индивидуально, к тому же, это очень сильно зависит от специфики деятельности предприятия, но есть несколько правил, которым стоит следовать:
- Если в результате сокращения функций, мы получили неполный процесс, который мы хотим объединить с каким- либо другим процессом, рекомендуется провести это в рамках той категории внутренней деятельности, к которой принадлежат эти процессы.
Например, если сокращены функции в процессах маркетинга, то распределить остатки функций следует в рамках оставшихся маркетинговых процессов или в группе процессов близкой по функциональности, например в процессах продаж. Исключения составляют случаи, когда при реструктуризации процессов из деятельности предприятия выводятся целые группы бизнес процессов.
- В случае потери неполным бизнес процессом категории, его следует объединять с одним из взаимодействующих процессов.
При проведении оптимизации функций мы выделяли ключевые цепочки, это делалось для того, чтобы, при потере ключевой функцией процесса, ее можно было объединить с процессами последующей или предыдущей ключевой функции.
- Ответственность по измененным процессам должна распределяться с учетом принадлежности персонала подразделениям несущим ответственность за категории и подкатегории процессов.
Рассмотрим два варианта сокращения целых категорий процессов или направлений деятельности.
Например, существует определенное направление, связанное со стратегическим развитием (управление проектами) - самодостаточная категория, которая имеет минимум документальных взаимодействий с другими категориями. В период кризиса проектами не управляют, по причине необходимости их инвестирования, а пытаются максимально сохранить и стабилизировать то, что есть. Если категория полностью сокращается, то соответственно сокращаются и все процессы ей принадлежащие. Можно просмотреть деятельность по управлению проектами на наличие связей с другими категориями процессов, но в этом случае, они, скорее всего, будут не ключевыми (учетные или отчетные функции), то есть совершенно несущественными, для основных бизнес процессов, а значит, их тоже можно будет сократить.
Другой вариант - когда мы отдаем на аутсорсинг, например, транспортную логистику, в этом случае такое сокращение процессов оставит после себя огромное количество связей, в частности документальных. Поэтому мы должны особенно внимательно относиться к категориям процессов, которые обеспечивают основное производство или являются частью основного производства (например, изготовление полуфабрикатов или транспортировка которую отдали на аутсорсинг). Мы не должны упустить взаимодействия и ключевые связи - это залог того, что аутсорсинговые процессы будут контролироваться и регулироваться так же хорошо, как и внутренние.
После проведения оптимизации процессов необходимо проанализировать процессную модель и проверить все функциональные цепочки.
Программа Fox Manager ФМ позволит провести анализ функциональной модели, выявить и безболезненно сократить большое количество механических ошибок касающихся функций и правильности построения бизнес процессов
Результаты анализа выдаются в виде критических ошибок и рекомендаций, отчет дается в графическом и текстовом виде, с возможностью оперативной корректировки ошибок.
Критические ошибки необходимо обязательно исправить, потому что они противоречат основным правилам менеджмента, как, например, отсутствие ответственности за функции в процессах.
Программа анализирует и показывает управленческие ошибки и недоработки структуры процессной модели. На рисунке показаны результаты отчета по ответственности в процессах.
Результаты, полученные на этом этапе оптимизации, помогают создать полную картину по ответственности за процессы и функции среди персонала и дают обоснованные предпосылки для сокращения должностей и реструктуризации подразделений.
Цибро Юлия Владимировна
Генеральный директор ООО НПФ "Анна-Кю.Ри."
