Как организовать работу персонала на предприятии (альтернативы процессному подходу)

К моему удивлению, многие руководители далеко не самых мелких предприятий до сих пор в штыки воспринимают идею процессного управления. Я понимаю тех, кому, например, не нравится именно наш программный продукт, но разве существуют реальные альтернативы процессному подходу к управлению? Давайте рассмотрим все возможные методы управления персоналом на предприятии без рекламы и без привязки к какому-либо программному продукту.

Ручное управление

Данный вид управления персоналом может быть достаточно эффективным на ранних этапах развития предприятия. Владелец предприятия, он же самый грамотный и компетентный сотрудник, координирует работу подчинённых вручную, ставит им задачи и контролирует их выполнение. В случае, если что-то идёт не по плану, подчинённые обращаются к руководителю за разъяснениями.

Ручное управление

Когда предприятие разрастается и количество сотрудников превышает 10 человек, данный метод управления становится неэффективным. Руководитель физически не может управлять таким количеством людей вручную, к нему в кабинет выстраиваются очереди, а телефон постоянно звонит. Времени категорически не хватает, о спокойном отпуске можно забыть. У руководителя растёт недовольство своим персоналом, а работа перестаёт приносить удовольствие.

Многие такие руководители ошибочно винят во всех бедах безынициативный и безответственный персонал, пытаясь подобрать «правильных» вовлечённых сотрудников, но на самом деле пришло время менять систему управления.

Функциональный подход на основе орг. структуры

Следующим логическим этапом на пути развития предприятия является формирование центров ответственности и организационной структуры. На предприятии появляется отдел маркетинга, который отвечает за рекламу и продвижение товара, отдел продаж, ответственный за реализацию продукции, отдел логистики, который занимается доставкой заказов потребителям. Часть ответственности с высшего руководства делегируется на руководителей подразделений, они же становятся ответственными за результаты работы своего отдела.

Функциональное управление

Существуют несколько разновидностей организационных структур, отделы могут формироваться не только по функциональным подсистемам организации (производство, маркетинг, продажи, логистика и т.п.), но и с учётом особенностей сбыта (отдел работы с корпоративными клиентами, отдел работы с розничными клиентами, b2b, b2c), с учётом территориального расположения (дивизионально-региональные структуры), с учётом производимых продуктов (продуктовые структуры) и т.п.

Не важно, по какому именно принципу сформирована конкретная орг. структура предприятия так как все они обладают общими свойствами. При использовании функционального подхода мы выстраиваем жесткие вертикальные связи, управление подчинёнными организовано через непосредственного линейного руководителя. Это означает, что, например, штатный сотрудник юридического отдела (юрист) получает задачи и отчитывается только своему вышестоящему руководителю, в данном случае – начальнику юридического отдела. Поэтому, если, например, в рамках работы с клиентом, менеджеру по продажам нужна будет помощь юриста в согласовании договора, то их взаимодействие будет осуществляться по следующей схеме.

Взаимодействия в орг. структуре

Количество функциональных взаимодействий в данном случае равно 4-м, но в некоторых случаях оно может быть значительно выше.

Жесткая специализация сотрудников ведёт к образованию «функциональных колодцев». Персонал предприятия не видит общую картину в целом, горизонтальные взаимодействия между сотрудниками различных подразделений чрезвычайно слабые.

С точки зрения сотрудника отдела маркетинга его работа заключается в том, чтобы привлечь потенциального клиента («лида») и передать его в отдел продаж. Стремясь выполнить свой план, зачастую в список попадают клиенты, которых не интересуют услуги предприятия, на общение с ними тратится драгоценное время менеджера по продажам и в итоге мы достигаем обратного результата – снижения количества клиентов. Чтобы этого избежать необходимо выстроить более тесные горизонтальные взаимодействия между двумя отделами: совместно разработать критерии оценки потенциальных заказчиков, регламентировать взаимодействия сотрудников.

Юрист же видит свою работу в том, чтобы снизить потенциальные риски, максимально изменив условия договора в пользу продавца. К сожалению, зачастую его благие намерения приводят к тому, что потенциальный заказчик отказывается от такого договора, найдя более выгодные условия на стороне. Выходом из этой ситуации будет категоризация клиентов и регламентация приемлемых условий для каждой из групп с учётом истории работы с клиентом и оценки рисков.

То есть, на определённом этапе развития предприятия появляется необходимость дополнительной регламентации ответственности и взаимодействий между сотрудниками предприятия, одной лишь вертикали власти, заложенной в орг. структуру, недостаточно.

Процессный и проектный подходы к управлению

Данные подходы являются естественным продолжением и эволюцией описанных ранее методов управления. Бизнес-процессы и проекты – это, конечно же, не одно и то же. Бизнес-процесс – повторяющаяся последовательность действий (функций), направленная на получение заданного результата. Проект –  уникальная последовательность действий, направленная на получение заданного результата. Серийное производство продукции – типичный пример бизнес-процесса, а вот открытие нового вида деятельности или внедрение системы менеджмента качества – это проекты. Несмотря на различия, оба этих подхода служат одной цели – дополнительной регламентации взаимодействий персонала в рамках выполняемых работ. При моделировании бизнес-процессов, нам достаточно прописать эти взаимодействия единожды, а в дальнейшем анализировать и совершенствовать. А в рамках проектов – нужно будет описывать взаимодействия заново для каждого проекта индивидуально.

Распределение ответственности в рамках процессов и проектов позволяет решить проблему горизонтальных взаимодействий между сотрудниками разных подразделений, которая свойственна функциональному подходу к управлению.

Процессный подход

При этом не нужно думать, что функциональный и процессный подход противоречат друг другу. Большинство бизнес-процессов проходят в рамках своих исходных подразделений, например, ответственным за процесс «Продажа товара клиенту», скорее всего будет начальник отдела продаж, а большинство функций, таких как «подготовка коммерческого предложения», «переговоры с клиентом» и др. будут выполнять его подчинённые сотрудники. То есть взаимодействия в рамках выполнения процесса будут совпадать с административным вертикальным подчинением персонала в орг. структуре. Но при этом, в процессе можно отобразить и регламентировать дополнительные взаимодействия сотрудников отдела продаж с сотрудниками других подразделений, например, с тем же юристом и логистом.

Взаимодействия в бизнес-процессе

Но так бывает не всегда. В рамках проектов и сложных корпоративных и кросс-функциональных (сквозных) бизнес-процессов взаимодействия и подчинения персонала могут не совпадать с их административной подчинённостью в орг. структуре.

Например, при проведении внутреннего аудита в соответствии с требованиями ISO 9001, начальники подразделений вынуждены подчиняться назначенному внутреннему аудитору, несмотря на то, что по иерархии в орг. структуре они стоят выше него и никак ему не подчиняются. Ещё один пример: главный бухгалтер имеет право требовать выполнения законодательных требований при оформлении финансовой документации от всех сотрудников предприятия, даже тех, кто ему не подчиняется напрямую. Опять же, хочу заметить, что эти дополнительные взаимодействия чётко ограничены рамками выполняемых работ в бизнес-процессах и проектах и никак не противоречат административному подчинению, заданному в организационной структуре, а лишь дополняют его.

Другие альтернативы?

Можно ли ещё как-то управлять персоналом своего предприятия кроме описанных выше методов? Ну существуют, например, Agile и SCRUM, которые применимы в ИТ-отрасли, но даже их можно представить в виде бизнес-процессов и проектов. Наверное, существуют и другие специфические отраслевые решения, но универсальных аналогов процессному и проектному подходу к управлению на сегодняшний день просто не существует.

А как же мотивация, стимулирование, вовлечение, лидерство и корпоративная культура? Я специально не выделял их в отдельные разделы, потому что считаю, что это дополнительные инструменты к уже описанным в этой заметке подходам, а не самостоятельные методы управления персоналом.

Можете ли вы разработать KPI для сотрудника, если не описали и не регламентировали его работы? Как определить достижимые показатели, если вы не знаете загрузку персонала? Будет ли сотрудник мотивирован, если на рабочем месте постоянно возникают конфликты? Стоит ли полагаться на инициативность сотрудника вместо исполнения регламента? С моей точки зрения ответы на эти вопросы очевидны. Сначала необходимо выстроить структуру управления компанией и регламентировать ответственность и взаимодействия персонала.

А что в реальности?

Конечно же, в реальности вы не встретите предприятий, которые пользуются каким-то одним из описанных методов управления персоналом и это нормально! Невозможно описать абсолютно всю деятельность в виде процессов или проектов и руководствоваться исключительно регламентами. Разница лишь в том, что на предприятиях с высоким уровнем зрелости, количество ручной координации сведено к минимуму, а руководство в основном занимается решением стратегических задач. На сегодняшний день я не вижу реальных альтернатив процессному и проектному подходу к управлению предприятием. Если вы не согласны – напишите в комментариях свой опыт управления персоналом предприятия с использованием иных подходов, не описанных в этой заметке.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Вы можете использовать эти HTMLтеги и атрибуты:

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>